「DX（デジタルトランスフォーメーション）とは何か？」――社内でDX推進を担う立場として、まずこの疑問に明確に答えられることが重要です。DXとは単なるIT化ではなく、データやデジタル技術を活用して事業モデルや組織文化まで変革し、競争優位を確立することを指します。
本記事では、DX初心者にも分かりやすいようその定義や背景、国内外の事例、成功のポイントと失敗パターン、人材戦略との関係、必要なスキルセットについて解説。最後には、こうした課題解決を支援するパーソルイノベーションの「Reskilling Camp」の活用事例も紹介し、自社DX推進ロードマップ策定のヒントを提示します。それでは順を追って見ていきましょう。
目次
- DXの定義と本質
- 海外におけるDXの事例
- 調査データで見る“今”DXに取り組むべき理由
- DXがもたらすビジネスメリット
- DX推進の失敗パターンと注意点
- DX推進を人事・経営戦略と結び付ける
- DX推進に法人が従業員に求めるスキルセット
- Reskilling Campが解決できること
DXの定義と本質
DXという言葉は頻繁に耳にするものの、実際には「何をもってDXと呼ぶのか」が企業ごとに曖昧なまま議論されがちです。そこでまずは公的機関や海外先進企業が示す正式な定義を確認し、社内で共通の土台を築くことが出発点になります。
DXの公式な定義（国内外の視点）
「DX」は2000年代に海外で生まれた概念で、デジタル技術によるビジネス変革を指します。日本では経済産業省のデジタルガバナンス・コード2.0によると、DXは「企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること」と定義されています。
ここで押さえておきたいのが、一般に語られる「IT化・デジタル化」とDXの違いです。IT化・デジタル化は紙帳票を電子化したり、既存プロセスをシステムに置き換えたりする“効率化”が中心で、目的はコスト削減や業務短縮にとどまります。
一方DXは、そうした効率化を土台に「顧客価値の再設計」「新規事業やサービス創出」「組織文化の刷新」まで含めて抜本的に企業の競争力を高める取り組みです。つまりDXとは単なるITツール導入ではなく、企業体質そのものを刷新し新たな価値を創出する経営変革プロセスと言えます。
デジタイゼーション・デジタライゼーション・DXの3段階
さらに「デジタル化」と「DX」は3つの発展段階として説明ができます。 それぞれ解説します。
デジタイゼーション
紙・アナログ情報をデジタル化する段階です。情報をデジタルに置き換えることで、データ保存や検索を容易にし業務標準化の土台を整えます。MicrosoftやGoogle等が提供するグループウェアやSaaSの導入などによって一部実現可能です。
デジタライゼーション
デジタル化したデータを活用し既存プロセスを最適化する段階です。業務上必要な情報がすべてデジタル化されることに加え、RPAやワークフロー自動化などにより効率化とコスト削減を目指します。
デジタルトランスフォーメーション（DX）
全社横断でデジタルを基盤にビジネスモデルや顧客価値を変革する段階です。デジタルやAIを起点とした新規サービスの創出、リアル店舗中心からオンライン中心への転換などが該当し、ここで初めて“変革”の成果が現れます。
DX取り組みは急拡大するも成果は依然ギャップ
IPA「DX白書2023」によれば、日本企業のDX取組率は2021年55.8％から2022年69.3％へと急伸し、米国77.9％との差を縮めました。一方、「成果が出ている」と答えた企業は日本58.0％、米国89.0％と依然大きな開きがあります。取組件数は増えても、実際の成果創出では日米格差があるのが現状です。
DとXで分けて見ると鮮明な差
同白書ではDXをD＝デジタル化、X＝トランスフォーメーションに分けて成果を測定しています。その結果、日本企業はD領域（データ化・業務効率化）の成果率が約80％で米国と肩を並べたものの、X領域（新規サービス創出・ビジネスモデル革新）は20％台にとどまり、米国の70％前後に大差を付けられました。つまりデジタイゼーション／デジタライゼーションまでは進んだが、本来の目的である変革フェーズで足踏みしているのです。
出典：IPA DX白書2023
海外におけるDXの事例
定義や日本の現状を踏まえたところで、海外企業のDX事例に目を向けてみましょう。DXの代表的な成功例として、米国Netflix（ネットフリックス）社のケースがよく挙げられます。Netflixは元々郵送DVDレンタルサービスの企業でしたが、デジタル技術の波に乗り自社のビジネスモデルを抜本的に転換しました。
具体的には、動画ストリーミングという新たなサービスモデルへ大胆に移行し、同時にユーザーの視聴データ分析によるレコメンド機能などデジタル技術を駆使して顧客体験を革新しました。その結果、組織としての俊敏性とイノベーションを発揮し業界のルール自体を塗り替えたのです。
Netflixの変革は単にサービス提供方法をオンライン化しただけではありません。自社でコンテンツ制作に乗り出し、データドリブンな作品提供でユーザーエンゲージメントを高めるなど、デジタル時代に即した新たな価値提供モデルを確立しました。このように既存事業の前提を覆す大胆な戦略こそがDXの威力を示す好例と言えるでしょう。
参考：Case Study: Netflix’s Transition from DVD Rental to Streaming | Oxford EXECUTIVE INSTITUTE
調査データで見る“今”DXに取り組むべき理由
2025年3月に当社パーソルイノベーションが実施した第9回リスキリング調査レポートをもとに、企業がDXを急ぐべき実情を3つの切り口で整理します。
リスキリング実施率は41.7％、経営トップダウンが78.3％の現状
出典：リスキリングレポート〜リスキリングによる報酬変化と生成AI(ChatGPT等)活用の最新状況〜【2025年3月版】4P
最新調査では「直近1年で従業員向けリスキリング施策を実施した」と回答した企業が41.7％で、昨年からほぼ横ばいの“4割強”が定着しました。
リスキリングの進め方を見ると、経営層主導のトップダウン型が78.3％と圧倒的多数を占め、ボトムアップ型は19.5％にとどまります。規模別にみても、大企業81.6％・中小企業64.0％がトップダウンを採用しており、「経営が旗を振らなければDX人材育成は進まない」傾向が鮮明です。
DX推進を目的とする企業は61.2％で最多、生成AI活用が急浮上
リスキリングの目的では「デジタル化・DX化の推進」が61.2％で最多となり、GX（49.3％）、新規事業開発（34.9％）を大きく引き離しました。
加えて生成AI活用が急速に広がっています。公式に利用できる生成AI環境を用意している企業は全体の40.9％、業務で「週1回以上」活用する層が47.7％と最多で、大企業では60.6％まで跳ね上がります。
実際の利用形態は「汎用（オープンソース）型」が80.5％と主流で、自社専用生成AIを使う企業は16.4％にとどまります。DX人材育成においても「AI活用（ChatGPT等）」「データ活用」「クラウド活用」が上位スキルに入り、生成AIリテラシーは必須科目になりつつあります。
規模・業種別に見るDX課題と投資余地
出典：リスキリングレポート〜リスキリングによる報酬変化と生成AI(ChatGPT等)活用の最新状況〜【2025年3月版】16P
DX投資余力は企業規模で大きく異なります。リスキリング予算は「500万円以上〜1,000万円未満」25.1％、「1,000万円以上〜3,000万円未満」24.7％がツートップで、1,000万円超の枠が前回比5ポイント増と拡大傾向です。
実施率では大企業63.3％、中小企業32.6％、スタートアップ41.0％で格差が顕著。業種別では製造業が61.8％と最も高く、通信情報サービスが28.5％で続きます。一方、生成AIの業務活用頻度は情報通信サービス業で週1回以上が51.7％と高水準。
こうしたデータは「大企業・製造業は投資が進むが、中小企業やサービス業は伸びしろが大きい」「生成AIは業種を問わず導入初期段階で、使いこなしが今後の差別化ポイントになる」ことを示しています。予算規模や業界特性に応じたスキル開発計画を立てることで、DXへの投資対効果を最大化できるでしょう。
出典：リスキリングレポート〜リスキリングによる報酬変化と生成AI(ChatGPT等)活用の最新状況〜【2025年3月版】
DXがもたらすビジネスメリット
次に、DX推進によって具体的に得られるビジネスメリットを整理します。DXには時間やコストの投資が伴うため、経営層や現場を納得させるうえでもメリットの明示は重要です。ここでは国内外の調査データや事例から、DXがもたらす代表的な効果を紹介します。
業務効率化・生産性向上とコスト削減
DXの初期段階でまず顕在化するのが、業務効率の向上による生産性アップとコスト削減効果です。アナログ業務のデジタル化やプロセスの自動化によって、人手や時間がかかっていた作業が大幅に効率化されます。
例えば、紙書類の電子化により検索や共有が瞬時に行えるようになる、RPA（ロボティック・プロセス・オートメーション）によって定型作業をソフトウェアロボットに任せられる、といった変化です。
独立行政法人中小企業基盤整備機構の調査では、DXに期待する効果として「コスト削減・生産性向上」を挙げる企業が全体の38.8%、「業務の自動化・効率化」も38.6%と高い割合を占めています。
これらはまさにDXのメリット。実際、ある製造業ではIoTを活用した設備データのリアルタイム監視によって月次の設備保全コストを20%以上削減し、同時に稼働率向上を実現した例があります。
また、DXに取り組む企業の多くが従業員一人当たりの売上や営業利益の向上という形で生産性指標の改善を報告しています。特に日本企業は長時間労働や属人化による非効率化などの課題を抱えがちですが、DXを推進することで限られた人的資源でより高い成果を出せるようになります。短期的な効率化の積み重ねが、コストの最適化や利益率向上につながるのです。
出典：中小企業の DX 推進に関する調査（2024 年） | 中小機構
新たなビジネス機会の創出と収益拡大
DXの次なるメリットとして見逃せないのが、新規事業・サービスの創出による収益拡大です。デジタル技術を駆使することで、これまでになかったビジネスモデルを展開したり新市場に参入したりできるようになります。
例えば、農業分野では農機メーカーがトラクターにセンサーを搭載し、耕作データをクラウドで分析して農家に作業最適化サービスを提供する、といったプロダクトのサービス化（XaaS化）が進んでいます。これにより単なる機械販売の収益に加え、継続課金型のサービス収益を得る新ビジネスモデルを確立しています。
また小売業では、店舗のPOSデータや顧客購買データをAIで解析することで需要予測の精度を高め売上を向上させたり、顧客一人ひとりに合わせたレコメンドで単価アップを実現した例もあります。
DX白書2023によれば、日本企業でもデータ分析による新製品・サービス開発や販路拡大への取り組みが進んでいて、これらはDXによって期待できる競争力強化の一面とされています。
もっとも、こうした新規価値創出の段階は容易ではなく、現状では「新規製品・サービス創出」や「ビジネスモデル変革」を試みても成果が出ている企業は2割程度に留まるとの報告もあります。
約8割の企業が挑戦しながらも大きな成果に結び付けられていないのが実情で、難易度は高いものの裏を返せば成功すれば競合との差別化につながる大きな伸び代があるとも言えます。
DXはこのように新たな収益源の創出や事業拡大にも寄与するポテンシャルを秘めており、取り組み次第で企業の将来像を大きく描き変えることが可能です。
出典：IPA DX動向2024
顧客満足度向上とブランド価値強化
DXがもたらすメリットは社内の効率や売上だけではありません。顧客体験（CX）の向上による顧客満足度アップも重要な成果の一つです。
例えば銀行業では、スマートフォンアプリで残高照会から振込まで完結できるようにした結果、ユーザーから「便利になった」「店舗に行く必要が減って助かる」という評価を得て、顧客ロイヤルティ向上につなげています。
物流業界でも、配送状況をリアルタイムで追跡できる仕組みを導入し顧客が安心して荷物を待てるようにするなど、デジタル技術が競争力のポイント。
DX推進企業の中には、顧客満足度の向上がブランド価値や評価額の向上に直結したケースもあります。デジタル時代においてはSNSや口コミで評価が拡散するため、顧客体験を向上させた企業は市場から高く評価され、結果として株価上昇や優秀な人材の惹きつけといった好循環も生まれます。
DXによって顧客起点で提供価値を再定義できればブランド全体の魅力向上につながる点は、企業担当者にとって押さえておきたいメリットです。
DX推進の失敗パターンと注意点
DXにはメリットがある一方で、現実では多くの企業が失敗を経験していることも事実です。ここではよくあるDX失敗の原因を整理し、成功へのポイントを考えていきましょう。
経営層の理解・コミットメント不足
経営トップ自らDXの本質を理解していない、単なるIT化と捉えてしまっているケースです。DXは経営戦略課題であるにも関わらず、現場任せにしたり投資を渋ったりすると推進力が生まれません。
ビジョンや目的の不明確さ
「とりあえずAIを導入」「データを集めれば何かに使えるだろう」といった具合に、DX推進の明確なビジョンやゴール設定がないまま着手してしまうケースです。目的が曖昧だと社内の協力も得られず、途中で頓挫する原因になります。
デジタル基盤が未整備
老朽化した基幹システムや部門ごとに分断されたデータなど、デジタル化の土台が整っていない状況でDXに取り組むと、基盤整備に追われ本来の改革まで手が回りません。まずは取り組みやすい領域から段階的にデジタル基盤を固めることが重要です。
新システム導入＝DXという誤解
ERPやCRMなどの最新ITツールを導入しただけで「DXした気」になってしまうケースです。システム刷新はDXの手段に過ぎず、それによって何を変革するか（業務プロセスやビジネスモデルの見直し）が伴わなければ真のDXとは言えません。
DX人材が不足している
デジタル推進を牽引できる人材が社内におらず、外部ベンダー任せになってしまうケースです。自社業務への深い理解とIT知見を兼ね備えた人材がいないと、適切な施策立案や定着化が困難です。
スモールスタート・継続改善の欠如
最初から壮大な計画を掲げすぎて身動きが取れなくなったり、PoC（実証実験）で終わって本番展開に至らないケースです。DXは未知の取り組みゆえ、一度で完璧を目指すより小さく始めて効果検証しながら拡大するアプローチが有効です。
DX推進を人事・経営戦略と結び付ける
DXは技術導入プロジェクトであると同時に企業変革プロジェクトです。そのため、人事戦略や経営戦略との連携が極めて重要になります。ここではDX推進を組織的に成功させるための戦略面・人材面の接続について解説します。
経営戦略としてのDX推進
まず、DXを経営戦略の一部として位置付けることが大前提です。IPAの調査でも「経営戦略と整合したDX戦略の策定」が重要と指摘されていて、DXは単なる情報システム部門の取り組みではなく経営トップ主導で全社横断的に推進すべきものです。
具体的には、中期経営計画や事業戦略にDX目標を組み込み、進捗を経営会議で定期レビューする、重要KPI（例えばデジタルサービスの売上比率やオンライン顧客数など）を経営指標に採用する、といった形でDXを経営の主要テーマに据える必要があります。
実際、デジタルガバナンス・コードの開示が義務化されつつある中で、多くの日本企業が経営方針にDX推進を明記し始めています。DXを経営課題として捉えるトップの姿勢が社内の意識改革につながり、現場の抵抗感を下げる効果もあります。
さらに重要なのは、DXと事業戦略・顧客戦略を統合的に考えることです。単発のIT導入ではなく、「このDX施策は自社のどの事業ドメインを強化し、顧客に何の価値をもたらすのか」を明確にすることで、戦略的一貫性が生まれます。DXと企業ビジョンが結び付いたとき、社員一人ひとりがその意義を理解し行動に移しやすくなるでしょう。
出典：IPA DX動向2024
人材育成・確保戦略との連動
DX成功のもう一つのカギは「人材戦略」との連動です。先述の通り、DX推進にはデジタルスキルを持つ人材が欠かせません。しかし即戦力のDX人材を外部から採用することには限界があります。IPA「DX白書2023」でもDX人材不足が大きな課題とされ、DX人材の獲得手段として「社内人材の育成」が最も重視されていると報告されています。
つまり、多くの企業は既存社員のリスキル（学び直し）によってDX人材を確保しようとしているのです。この方針を実現するには、人事部門が主体となって体系的なDX人材育成計画を策定・実行する必要があります。
具体的には、社員のデジタルリテラシーを底上げする全社研修の実施、将来のDXリーダー候補を選抜して集中的に育成するプログラム、新たな役割に挑戦しやすい社内公募制度の導入などが考えられます。
実際、トヨタ自動車のような大企業でも「デジタル人材を社内で育て増やすため、新たな人材育成施策としてDX研修プログラムを導入」した例があります。このようにDXは人事戦略と表裏一体であり、人材育成投資なくしてDX成功なしと言っても過言ではありません。
さらに、人事評価制度や組織文化もDX推進を後押しする形に変えていく必要があります。例えば、失敗を恐れずチャレンジする姿勢を評価する制度に改めたり、IT部門と事業部門の人事ローテーションを行ってデジタルとビジネスの橋渡し人材を増やす、といった施策です。DX推進と人材・組織開発を切り離さずに考えることで、企業は変革に必要な「人」と「組織」の土台を強固にできるでしょう。
出典：IPA DX白書2023
DX推進に法人が従業員に求めるスキルセット
続いて、DXを推進する上で求められる具体的なスキルセットや人材像について整理します。どのようなスキルを持った人材がいればDXが前進するのかを明らかにすることで、社内育成や採用の指針にもなります。経済産業省が公開した「デジタルスキル標準（DSS）」では、DX推進に必要な人材類型を定義しています。主な5つの人材類型とその役割は次の通りです。
ビジネスアーキテクト
DX施策の目的設定から導入、効果検証までを一貫して推進できる人材。ビジネス全体を俯瞰し、デジタルを活用して事業課題を解決に導くプロジェクトオーナー的役割です。
デザイナー
製品・サービス開発の方針策定やサービス全体の体験設計（UXデザイン）を担う人材。顧客視点で何が求められているかを構想し、サービスやプロセスの在り方をデザインする役割です（サービスデザイナーやUI/UXデザイナーなどが該当）。
データサイエンティスト
データの収集・分析基盤を設計・実装・運用する人材。社内外の様々なデータを活用し、AI・機械学習なども駆使してビジネスに有益な知見を引き出す役割です（データエンジニアや機械学習エンジニア等を含む広義のデータ専門家）。
ソフトウェアエンジニア
デジタル技術を用いた製品やサービスを実現するシステムやアプリケーションを開発・運用する人材。クラウド・アプリ開発からセンサー組み込みまで幅広く対応できる技術者で、DXの技術的実装を担います。
サイバーセキュリティ人材
デジタル化に伴うサイバーリスクに対策を講じ、システムやデータを保護する人材。DX推進下ではセキュリティ確保が重要課題であり、リスク評価やセキュリティ対策の専門家が必要です。
Reskilling Campが解決できること
多くの日本企業がDX人材育成の取り組みや投資を進めている現状から分かる通り、DX推進の最大の課題は、「DXを現場で実行できるリーダーの不足」です。Reskilling Campは、実践を前提とした個社最適のカリキュラムと、経験豊富な専門コーチの伴走型支援により、企業のDX課題を人材育成の観点から解決します。
確立されたデジタル人材育成メソッドでDX推進リーダーを育成
Reskilling CampはPDCAサイクルを活用した独自の育成メソッドを提供しています。
① Plan： 中期経営計画やDX戦略を踏まえ、具体的なデジタル人材像を明確化
② Do（設計）： 自社の業務や組織課題に最適化したオーダーメイド型のカリキュラムを作成
③ Do（実施）： テクニカルスキルとキャリア開発の両面で専門コーチが徹底伴走
④ Check： 効果を可視化するアセスメントや具体的なコーチフィードバックを提供
⑤ Act： 評価結果をもとにした次期施策の具体的提案、さらなる人材育成の定着化を支援
これにより、自社内に「事業を理解し、デジタル技術を駆使して価値創造をリードできるDX人材」を継続的に生み出せる環境を整えます。
DX推進リーダー育成が中計達成に直結する理由
中期経営計画で掲げる「既存事業の高度化」や「新規サービス創出」を実現するためには、外部任せではなく、社内にDXの実行ノウハウを蓄積し、変革をリードできる人材の存在が不可欠です。
社内にDX推進リーダーを育てることにより、以下が可能になります。
① 戦略と現場課題を的確に橋渡しできる
② DX推進を現場レベルで自律的に実行できる
③ 人材の定着とスキル継承を通じて投資のROIを最大化できる
結果として、中計KPI（売上高成長率、新規事業・サービス創出数など）の達成をより確実なものにします。
具体例として事例動画を公開しておりますので、ご覧ください。
真のDXを加速するなら、Reskilling Campへ
DXは単なるIT化ではなく、製品・業務・組織文化を一体で変革し競争優位を築く経営課題です。日本企業はまだデジタル化段階が中心で、真のトランスフォーメーションへ進む余地が大きく残されています。
効率向上や顧客価値創出などを実現するためには、経営トップのコミットと人材育成を軸に段階的に推進することが欠かせません。自社で難しい場合は、当社パーソルイノベーションのReskilling Campのような専門チームによる支援を活用してみてはいかがでしょうか。まずは小さな成功体験を積み重ねながら、DXロードマップを描きましょう。
